1. 始于以下四个问题
    目的地在最近20年所采用的会议策略是否仍然可行？
    不，模式已经打破，因此原有方法已不可行。
    为什么目的地需要一个简单有力并且重点突出的策略？
    因为目的地营销并不是关于旅游，而是关于经济发展。当今的会议业并不仅仅是一个重要税收渠道，而且投资回报率还非常有效。近期研究进一步显示了商务旅行的重要性；根据不同报告显示，在英国，会议客人占据了英国总访问者的大概30%；在墨西哥，有78万项工作被归类到会议行业；在加拿大，有320亿加元直接花费在加拿大。

    发生了什么？
    在分析统计数据时，我们很容易了解在过去的25年那些聪明的目的地都在做些什么。我们目睹了DMOs/CVBs（目的地营销机构和会议局）的崛起，以及目的地营销策略的崛起。目标很清晰：吸引最大数量的会议及参会代表。因此以下投资有了飞速增长：核心基础设施（机场，公路，火车），会议设施（会议中心），会议交易市场（IMEX，EIBTM等等），以及行业协会的增长（PCMA，ICCA, MPI, SITE等。）

    问题是什么？
    当今的会议目的地市场营销模式已经打破。传统方式在短期内可能有效，但是该模式最终将会被打破，聪明的目的地需要重新创建规则。在经历过普通增长和世界范围增长以后，由于各种原因，当今的目的地面临着残酷的行业重塑。我们可以大致把这些分成5类驱动：（1）超级竞争，（2）经济周期，（3）文化，（4）科技，（5）新生代。

    2. 为什么现有模式被打破：顶级挑战
    现有策略不是以客户为中心的。企业及协会活动策划者需要一个完全不同的方式，但是目的地对这些客户的变化反应太慢。为什么？世界上几乎90%的DMO/CVB都不能做出快速决定，因为他们隶属于某国家或区域的旅游部门。因此官僚体制层级的数量会让做决定变得非常复杂。
    传统意义上（当然也有很大的例外）DMOs/CVBs并没有足够的人员，科技及经济资源，即使有足够资源，又没有进行有效或很好的部署。坦白讲就是，相比较这些机构所支持的那些带给目的地的会议和消费而言，机构是完全资源不足的。
    目的地在会议市场的策略，战略计划和推行方式在最近20年都没有更新（贸易展览，广告，代表，中介，投标，等等。）总体来讲，我们只看到了非常有限的新科技应用或智能社交媒体活动。
目的地通常会对企业会议和社团会议有不同的目标定位，但是并没有根据行业或渠道的不同来使用多渠道战略及多渠道适用信息。可能我们正在经历行销短视（这是由西奥多?莱维特创建的一个术语）的错误，建议“如果生意多专注于满足客户需求，而不是销售产品本身，那么生意最终会做好。”
    这是一个近亲繁殖的游戏。在最近十年，“同样的人”始终存在于相同的行业协会，演讲，杂志以及专家中，因此就产生了很多盲目的模仿者。
    当开始吸引会议到一个目的地时，该提议通常还没有在世界范围内得到很好的沟通，且价值链中的角色定位也不清晰。各个CVB，中介机构（PCO, DMC, RP, 营销公司，TMC），合伙人/供应商，商会等等......让事情变得很复杂。
    经济周期也在影响目的地。生态系统也受到政府为了追求结果而强力施压的影响（会议活动基础设施，比如说会议中心及酒店在经济周期的“好时候”会得到发展），但是在经济的低迷期，就要想办法来填满它们。

    3. 战术方面
    在很大程度上，第一章中提到的需求目的地策略都受到一些驱动因素的影响。关于战术计划，以下这些重要趋势是必须要考虑的：
    企业活动
    采购，合规，活动碎化（会议数量上有很大增加，但是规模在减小）
    社团活动
    长期的外包模式（核心及优先的PCO），社团收益的减少（代表费及赞助费），内容分配（会议内容作为一个收益渠道）
    企业活动和社团活动
    市场巩固（较少较大的玩家），数码元素的上升（混合活动及在线活动），企业社会责任感以及持续性，衡量度和会议设计。

    4. 咱们来谈谈市场营销
    很明显目的地需要一个更好的市场营销方式。在根据当前趋势和挑战准备一个更好的方案时，需要考虑哪些相关概念？品牌，定位，核心竞争力，以及新客户。
    品牌
    在会议圈中，目的地必须变成一个业务源的品牌（比如说社团执行官及董事会成员，企业市场总监等等）。现在大部分目的地仍然还是在玩“成本游戏”，关键的挑战是：不要变成一个商品。
发展一个会议目的地品牌都需要些什么呢？当然，与社团排名相关的传统会议占据了一个重要位置（比如说UIA和ICCA）。行业社团，媒体和中介一直在公布越来越多的报告，白皮书及排行榜来帮助目的地（城市及国家）做品牌。比如：
    ●  彭博咨询公布的全球创新指数（前三名是美国，德国和韩国）
    ●  世界银行公布的经营商业舒适度指数（前三名是新加坡，中国香港特别行政区及新西兰）
    ●  未来品牌公布的国家品牌指数（前三名是瑞士，加拿大和日本）
    ●  世界经济论坛公布的国家竞争力排行榜（前三名是瑞士，新加坡和芬兰）
目的地必须把“经济”价值的论证带到他们与客户的交谈中，并且突出其能给社团或企业带来的价值（更多的参会者，更容易找到赞助商，更多的经济保障？）
    定位
    目的地也应该为定位（在他们目标市场的心目中创建一个形象或身份）和重新定位（改变目的地作为产品的形象，与竞争城市/国家的身份相关）来制定策略，始终记得观念重塑和不断改进。
这里有一个很好的定位实践案例，ICCA的斯堪的纳维亚半岛成员们做的一项活动就是把斯堪的纳维亚半岛定义成世界上最可持续发展的会议区域。在这个区域，芬兰，瑞典，挪威，丹麦和冰岛的会议局，会议中心，以及其他会议行业专业人士共同设置了一系列通用标准，作为衡量他们在该区域项目进展的标尺，并且方便彼此间的透明灵活沟通。
    核心竞争力
    需要对目的地核心元素进行更加清晰明确的表达：“发现”，了解并宣传核心竞争力。当今由于缺乏创新，同样的“模式”在不同目的地之间互相复制。作为提醒，目的地的核心竞争力是指一个城市/国家拥有的主要特定因素，分成3个主要方面：不易被竞争对手模仿，可以在很多市场上广泛重复使用，必须服务于终端客户体验利益。我们这里以新加坡或者圣保罗为例。新加坡宣传的核心竞争力是，这是一个安全且现代的目的地，讲英语，有很好的基础设施。圣保罗宣称当地每五分钟就有一个会议，圣保罗两千万的人口是一个潜力市场（作为参会代表），已经成为很多国际总部在南美的首选城市。
    新的消费者
    消费者（社团和企业买家）与之前也不同了：
    ●  之前：最低价/ 现在：总价值
    ●  之前：寻求更多东西/ 现在：寻求有意义的经历
    ●  之前：品牌传播的被动接受者/ 现在：内容，产品及经历的主动共同创造者
    回顾思考一下，有多少目的地把这些概念带到了他们的销售提案中，并带有具体的案例和成果。

    5. 那又如何呢？在执行会议策略时，应该想到什么样的目的地呢？
    ●  多一些品牌交谈，少一些基于成本的讨论
    “市场营销是品牌建立的艺术，如果你不是一个品牌，那你就只是一个商品。然后价格就是一切，而低成本的生产商就是唯一的赢家。”教育机构战略市场专家飞利浦科特勒如是说。
    ●  停止销售客观事实和数字
    通常情况下城市都使用数字（宾馆房间，会议中心数量，饭店数量，以及航班数量），这些数字很重要，但并不是唯一的，或者也没有像之前那样有价值。客户对信息获得的便利性使得这些信息有时变得不太必要。反而变成了目的地故事讲述人。
    ●  精确定义价值链中每个组成部分的角色
    对于很多目的地而言，DMO/CVB，商会，中介，会议中心，还有其它类似机构，它们的角色定位不够清晰，甚至有重叠。最后的结果就是，客户是在与不同的利益相关者联系，有时候得到的是不同的信息，但是出于相同的目的。一个共同的品牌价值主体是有必要的。比如说，在哥伦比亚的一些目的地在操作项目时，都是与产业链的所有成员共同协商并调整提议，以达到相对于市场最有效的方式。
    ●  DMO/CVB数量和资源
    悖论是，尽管有很多的DMOs/CVBs ，但是DMOs/CVBs并没有足够的资源（人力资源，技术资源，经济资源）。在过去的20年，我们看到这些机构在全球各个角落的崛起。在特定区域的数量甚至太多了，恨不得每个城市都想有一个。如今，主要的问题就是，资源的延伸不能提供高水平的效率。另外一方面，相对于CVBs/ DMOs支持的活动及活动所能带来的巨大经济影响，他们拥有的资源就少的可怜了。有时候这是因为资金模式所致，但有时候更是由于来自城市/政府/税收的直接资金。对CVBs/ DMOs资金模式的重新探访就变得非常迫切，因为这最终直接关联到经济影响。
    ●  目的地3.0友好型
    根据IMEX团队2012年公布的“10报告的力量”，我们知道，“从现在开始，十年内最重要的职位将是：活动策划人，学习构建师以及数码战略师”。客户，代表，会员，赞助商都在推动协会和企业创建另外一种会议，我们称它为活动3.0。这些包括会议设计：多一些互动，多一些会议形式，共同创造，新的格局，更好的衔接，内容驱动，多一些社交，等等。当这些发生时（在20年的类似形式之后，代表们需要一个改变，新生代想要更多的互动，赞助商想要更多的曝光度），目的地并没有把自己定位成3.0友好型。
    比如，一些会议场所就是亚洲领先的（在MCI集团的支持下），使用社交媒体来服务他们的社团，并且提供创新服务来满足客户需求——最近推出了会议场地的移动应用，允许买家为会议使用预先建好的app。
    ●  创建正确的法律/税收环境
    一些协会和企业在选择他们的总部地点时会考虑法律/税收环境。有些活动会遵循相同的逻辑。这就是为什么一些目的地在创建协会总部区（比如说，迪拜最近改变法律以方便国外商业运营，政府让社团的商业存在变得更容易。新的规则允许社团定义为非盈利机构，并且去掉了非盈利操作的壁垒。）
    ●  参会代表获取
    根据麦金利社团报告，吸引充足参会代表到他们的会议是能够让社团在晚上还保持清醒的头三件大事之一。目的地必须提供服务，并且/或者为这些服务提供便利（如果他们想要得到更多的机会来吸引一个协会或B2C企业事务支持组织者，通常他们会把这个外包。）
    ●  拥抱社交媒体
    尽管在当下，新兴媒体对目的地来说是一个必须使用的平台，很多社交媒体遵循最基本的策略（我拥有上千个粉丝，我发送上千条推特），但是主要的展示指示（社区互动，可扩展性以及可扩大性）并没有被很好的跟进。对于目的地来说，前三种首选的渠道是Facebook, Twitter和YouTube。我们期望在其他平台看到一个增长，比如说到到网，Google+，还有Instagram（一款iPhone上照片分享的应用）。有目的地设立了好榜样的例子，成为了欧洲NTO数码标尺社交媒体领导板亮点，（比如说）在Facebook, 爱尔兰旅游局，西班牙观光推广局，英国旅游局排在前三位。

    6. 未来展望：做到平均并不够，不可满足于现状
    ●  在企业活动方面，目的地将按照行业因素来部署其团队，而不是按照区域或者传统上各个分离的协会。然而，客户需要目的地方面提供更多准备。正如 Daniel H. Pink 在他的书“完整新思维”(Whole New Mind)中提到的：“当前的销售更多地依赖于创造性的、启发式的发现问题的技巧，而不是依赖于技术人员还原式的、算法式的解决问题的技巧。”我们需要知识丰富的目的地，员工理解客户的蓝图、挑战，机遇以及趋势。
    ●  目的地将成为故事讲述者或者故事执行者
    故事讲述者认为故事属于市场部的范畴，然而，当这个故事被认为是与目的地的发展战略相分离的时候， 其更多通过广告来表述。故事执行者认为他们的故事是一个战略资产和竞争优势，通过行动来表述故事，而不是通过交流(公司如红牛、星巴克、美国运通公司以及IBM)。根据co. Connective最近的研究表明，相对于传统的故事讲述者而言，故事执行者在社交媒体上被大量的提及，是传统故事讲述者的二十倍以上。
    ●  目的地将购买活动
    远离竞争的一个关键策略就是成为活动的拥有者。一些目的地采用两种策略：创建(例如与关键意见领导者和/或机构和/或会场合作) 或者仅仅是购买现有活动。在不久的将来，我们将看到更多的目的地遵循这个趋势。
    ●  目的地将催生颠覆式的创新战略
    当前目的地使用的战略主要集中在高端市场(大型会议、大会等)，这就给新的颠覆式竞     争者在市场底部创建了空间（在其他的行业，想想低成本航空或者在线教育）。
竞争者（目的地）将给市场创新带来更低的利润，更小的目标市场，以及更简单的产品和服务。当使用传统的评估系统来衡量它们时，它们看起来并不像现存的解决方案那么更具吸引力。